学习经验萃取与人才复制-学习笔记

管理者自的时间和精力是组织最珍贵且稀缺的资源!
时间精力聚集方向即绩效产出方向!管理者要专注最有生产力的事情 !

演说困局:
1、讲不好——没准备
2、练不够——没内容
3、写不明——没内容
4、想不清——没逻辑
5、找不到——不清楚(不聚集)
演说破局:
1、找得到——聚集
2、想清楚——练逻辑
3、写明白——听众角度
4、练扎实——真实场景
5、讲精彩——不断迭代优化

演说有力两个重点:1、短(写下来并不断精简);2、真(A、用心感受;B、用脑思考)

组织发展第1阶段
绩效的竞争
营收、利润、考核指标!
组织发展的第2阶段
人才竞争——人是组织快速发展和绩效产出的根本。
能人和强人的出现会推动企业大踏步的前行。
人才困局:
1、个人精力及认识的局限性
2、价值观的冲突
3、人才流失
个人英雄主义:
1、人的能力和接受管理的意愿成反比!
2、能人是救星、也有可能是灾星!
组织发展第3阶段
1、人才复制系统的竞争!
2、用价值观武装思想,用流程规范行为!
文化是企业生生不息的原动力
文件是创始人或管理者思想精髓的凝练!
企业要有企业文化,部门要有部门”亚文化“!
用流程管理替代个人权威
流程来自团队能人和强人实践经验的淬炼!
凡是重复的行为都需要做流程!
文化价值观和流程都来自组织能力的经验!
流程管理本质是把隐形经验变成显性知识!
知识管理的本质是把最好的实践萃取为最好的文字!

人才复制系统
才复制就是能人强人经验萃取、设计与培训系统!
管理者要成为团队的首席教育官!
    经验萃取–编
体系设计–导;
培训传承–演!

任何企业的兴旺与存亡都必须依赖未来人才展现出来的绩效经营能力!

经验萃取:
1、事实(现象、结果、呈现、事实、数据)
2、行为(流程梳理、方法提炼、方法论、工具)
3、信念(认识决定行为)
4、身份(身份决定认知)
5、行动(行动创造未来)

体系设计:
1、事实(数据 )
2、信念(故事)
3、身份(故事)
4、方法(技能培训四部曲)
5、行动(smart)

文化萃取:
1、事实(客观现象、结果数据)
2、调研(实事求是、多人参与)
3、反思(行为能力、习惯态度)
4、信念(技术培训、信念植入)
5、行为(要求具体、可以执行)
6、验证(逻辑推理、场景可视)

培训传承:
1、人只会记住自己探索出来的知识!
2、改变只会在体验中产生!
3、能力只会在训练中培养!

领导(领袖+导师)四阶段:业务高手、勤奋标兵、生活保姆、思想导师

关键任务推进-学习笔记

       关键任务推进,抓管理,促结果,提升团队执行力的密码。 管理者的首要责任:贯彻上级思路和策略,推进任务出“结果”。目标、意愿 、方法(关键任务推进铁三角,中间为过程管控)
任务推进“4必问”-4C模型
     1、目标:团队每个人每天都目标清晰吗?
     2、愿不愿(意愿):员工“愿意”去做吗?
     3、会不会(方法):员工撑正确的方法了吗?
     4、执行过程管控:过程管控有抓手吗?
目标设定SMART原则:
      1、明确;2、可衡量;3、可达到;4、与其它目标有相关性;5、时限性;
布置任务:说明原因,赋予价值。

解决员工“会不会”的问题?
    1、编写(话术、案例、手册)/ 大家编,骨干编;
    2、固化经验:a.经验萃取;b.及时固化;c.资源激励
    3、跟带两极:a.高绩效员工;b.潜能员工(区分态度/方法问题)
    4、竞赛设计:
           a.赛制设计:排名制、挑战制、师徒制;b.形式设计:仪式感,趣味性,互动性。

人无压力轻飘飘,确保团队中的每个人,每天都要有清晰的量化目标。公司考核结果 ,部门考核过程。
前导指标—–能够有效促进结果指标实现的过程性行为的管控指标。
必须满足的两个条件:A-可量化;B-可检查 ;
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相信”晒“的力量—
     让每个人的行为清晰可见,让每一天的结果清晰可见。(表、板、会、晒)
【表-执行检查表】
     1、为什么需要检查 表?人们不干你布置的,只干你检查的
     2、检查表的设计:简单、清晰、聚集(可分阶段聚集)
     3、检查表的复核:抽样复核 + 微信群 ”晒“出来
【板-管理看板】
是把希望管理的指标,通过可视化看板显示出来,使管理状况众人皆知的管理方法。
意义:
     1、关键指标完成情况; 2、显而易见,一目了然;3.鼓舞士气,行动坚持
三步走:
      1、确定内容(聚集):核心指标,关键前导指标;
      2、设计形式:醒目、精美、清晰
      3、绘制更新:定期及时更新,不能亲自上阵、指定或轮值,还可竞赛制
【会】【动员会(布置任务)5步法】
      1、肯定成绩(特长),(正向)强化;2、说清原因,赋予价值。
      3、询问建议;4、关键指导;5、鼓舞展望
【四中全会】
        1、摸底会(骨干)2、动员会(共识会)3、进度会(晨夕会)4、总结会(复盘会)
总结会(复盘会)4步法:
        1、阶段性(成果总结);2、阶段性(团队庆祝);3、找出亮点,固化扩大;4、(发现问题),调整解决。

管理痕迹:没有记录就没有发生。

团队沟通与凝聚-学习笔记

斯坦福大学研究发现:
    一个人的收入只有12%由他的知识决定,87。5%由其沟通和人际关系的能力决定。
卡耐基基金会为期五年的研究:
    一个人取得的成功15%取决于他的知识,85%取决于他的沟通及人际交往能力。

有效沟通的两个黄金法则
1、沟通三杯茶,人之所欲也(尊重)
2、(赞美)的密码,主动经营对方情绪是沟通者的责任
3、走动(关怀),主动经营对方的情绪是沟通者的责任

团队管理什么最重要? 尊重
尊重:放低自己 抬高对方
与员工沟通的主动权掌握在(管理者)手中
尊重三宝:主动沟通、多问多听、肢体语气
沟通中的觉察之道-3D沟通测试: 文字、语音语调、肢体动作
你不是用语言在沟通,而是用整个人在沟通。—彼得德鲁克
高品质沟通的一个基本动作:一点头,二微笑,三眼神,四前倾,五回应(重复复核,用纸笔记录)。
穿上行动鞋子,创造和一名员工单独在一起的机会,真诚的询问三个问题:
1、最近怎么样?(有针对性更好)
2、有什么困难吗?有困难随时跟我说
3、聊聊最近自己在忙什么,想什么,并就此询问对方的看法或建议:
我想听听你怎么看?
我想请你给出出主意
有什么好办法吗?
你觉得咱们还需要做些什么?

赞美的密码
1、具体、事实;
2、具体赞美:真是好+怎么不好法;
赞美三段式:
1、我看到了哪些具体的事实?
2、我的感受?
3、这项行为对团队的意义。
赞美力就是领导力“五星赞美力”修炼
1、养成习惯:主动及时
2、语言组织:具体,事实;
3、三维调动:肢体、语气
4、正向强化:积极的暗示
5、渠道巧妙:第三方转述
穿上“行动鞋”
1、每天晨会使用三段式赞美一名员工的一个具体行为
    我看到了什么(行为细节,讲故事,画面感)z
2、每天在工作现场赞美一位员工的行为(即时 )
3、每天在微信群使用“三段式”赞美一名员工的一个具体行为

人际沟通最大的障碍,信任。
信任是影响力的根基,是所有关系的基础。信任可以创造方案,信任创造效率。《信任的速度》
走动关怀:每天15分钟,不带别的目的,只—问问、聊聊、夸夸
穿上“行动鞋”
1、员工请假“关怀”模式
2、走动关怀15分钟-每天15分钟,不带别的目的,只做“走动关怀”
3、特殊情况4必问—以下4种情况时,与员工进行至少10分钟的沟通,了解具体情况,询问需要帮助,必要时需登门:
a、员工自己或家人生病
b、家庭出现问题或变故
c、员工一段时间情绪异常
d、员工业绩排名倒数
人性:(趋利避害)“利害分析矩阵”– 横轴 不做/做 纵轴 坏处/好处

高绩效教练培训-绩效跑起来

第一章 员工执行力四个阶段
1、三个变量准确判断下属所处的执行力阶段
2、针对下属所处执行力的不同阶段采取最适配的领导方式成为真正帮助下属提升业绩表现的高绩效教练
3、绩效出现偏差时运用“绩效引擎”对话技术,及时调整焦点,激发下属潜能,达成团队目标

绩效表现 = 目标 * 意愿 * 能力 *条件
绩效教练公式 表现 = 潜力 – 干扰
绩效教练目标 提升能力,提升意愿 ,激发潜力,降低干扰。

执行力构成要素: 能力 X 意愿
能力:完成某项任务的特定能力,包括知识、技能、经验等。
误区:把特定能力与通用能力混淆。

意愿:人们完成某项任务时的的态度、情绪、兴趣、热情、积极性、信心、使命感等。凡是能影响这件事情的动机的,都可以叫做意愿 。

执行力发展的四个阶段:
D1-热情高涨的新手,希望从领导那里得到什么?
A-思考
如何能做好?
怎么算做好?
做的好不好?
B-方法
明确的目标
做好工作的标准
工作任务的相关指导
经常得到反馈
适当的肯定

D2-憧憬幻灭的学习者
当自己成为“憧憬幻来的学习”时,你最希望从领导那里得到什么?写出需求关键词
比原来想象的困难
没有人看到我的努力与付出
没有人听我倾诉烦恼
遇到了困难,束手无策,没有人帮我
出现了错误被指责惩罚
方法
1、阶段目标、赋予价值
2、关注、认可、倾听
3、指导、支持
4、允许出错

D3-有能力但谨慎的执行者
在这个阶段,如果领导那里得到什么,就会提升意愿?领导做了什么?就会降低意愿?
对工作价值的认知
更多的认可、感谢
信任,赋予更大的自主权
更多沟通与倾听
变化与挑战

D4-独立自主的完成者
这个阶段最想从领导那里得到的是什么?
如果领导做了什么,就会破坏这种关系?
完全信任,自主权
贡献得到认可和感谢
新的机会、挑战与变化

第二章 情境教练技术
领导行为分为两类:指导行为、激励行为
指导行为:领导者明确告诉下属做什么,何时做、怎么做明确界定领导和下属之间的角色,密切关注下履带的行为表现。
行为特点:1、领导说的多,听的少;2、领导很强势,必须按我说的做,该做什么,如何去做,谁来做领导说了算;3、使用指导行业的领导关注人们的行为、结果 、效率。
适用阶段:D1、D2阶段;有助于提升下属能力。

激励行为: 领导者通过双向沟通倾听并鼓励部属参与决策过程促成部属独立自主解决问题。
行为特点:关注的是人们的态度、意愿、感受、自信心、提升意愿 。
适用阶段:支持行为对下属意愿提升有直接作用,D2、D3最受欢迎领导使用激励行为。 S3-D3 支持型
低指导 高激励
双向沟通 下属决定    S2-D2 教练型
高指导 高激励
双向沟通 领导决定
S4-D4 授权型
低指导 低激励
单向沟通 下属决定    S1-D1 指令型
高指导 低激励
单向沟通 领导决定
针对下属的执行力阶段适配领导风险

第三章 绩效面谈技术
第一步 营造安全信任的氛围 安全很重要
营造安全氛围的三动作:
1、认真倾听(3V定律管理好自己的情绪;可以适当询问,注意:不问“为什么” “怎么会”,而是询问事实)
2、归责于已(首先从自检讨,找原因)
3、深表理解(同理心,同时表达信任,相信对方一定努力在想办法)

第二步 调整焦点于目标如何实现 注意力很重要
心理学原理:注意力在哪里,能量就去哪里
关键点:把焦点放在你想要的,而不是你所不要的
             不要和对方在那些消耗能量的话题上过度纠缠
             相信当事人拥有解决问题的资源,开放提问
1、聚集目标、陈述价值(重申目标的重要性,说明问题解决的价值、意义和必要性)
2、开放提问、询问方法(善用“如果 …”“还有吗?”)
         有什么办法可以补救?
         有些什么办法可以达成目标?
         还有呢?/除了以上的,还有吗?假如还有的话,会是什么办法呢?

第三步 推动自主选择和承诺 自主很重要
心理学原理:
     人们会为他自己选择的事情负起责任,当一个人对外做出承诺时,他通常会为这个承诺负起责任
关键点:
     当面对“不得不做”的事,人们会自我保护,消极对待,甚至是抵触或反抗。让当事人自己给自己方向,而非外人。相信当事人有能力做出最好的选择。
1、询问选择
     你认为刚才讨论的方法中,哪个最有效?在你看来,哪个方法最可行?
2、失去承诺与行动
     接下来打算怎么做?什么时候开始第一步

高绩效教练 “五有”信念
1、相信下属有解决问题的能力
2、相信下属有做好事情的意愿
3、相信每个行为的背后,都有其下面的动机
4、相信凡事至少有三个解决办法
5、相信有效果比有道理更重要

教练提问工具 愿景之旅
1、目标是几分
2、现状是几分
3、如何提升(扣分是什么)
4、具体运行计划