高绩效教练培训-绩效跑起来

第一章 员工执行力四个阶段
1、三个变量准确判断下属所处的执行力阶段
2、针对下属所处执行力的不同阶段采取最适配的领导方式成为真正帮助下属提升业绩表现的高绩效教练
3、绩效出现偏差时运用“绩效引擎”对话技术,及时调整焦点,激发下属潜能,达成团队目标

绩效表现 = 目标 * 意愿 * 能力 *条件
绩效教练公式 表现 = 潜力 – 干扰
绩效教练目标 提升能力,提升意愿 ,激发潜力,降低干扰。

执行力构成要素: 能力 X 意愿
能力:完成某项任务的特定能力,包括知识、技能、经验等。
误区:把特定能力与通用能力混淆。

意愿:人们完成某项任务时的的态度、情绪、兴趣、热情、积极性、信心、使命感等。凡是能影响这件事情的动机的,都可以叫做意愿 。

执行力发展的四个阶段:
D1-热情高涨的新手,希望从领导那里得到什么?
A-思考
如何能做好?
怎么算做好?
做的好不好?
B-方法
明确的目标
做好工作的标准
工作任务的相关指导
经常得到反馈
适当的肯定

D2-憧憬幻灭的学习者
当自己成为“憧憬幻来的学习”时,你最希望从领导那里得到什么?写出需求关键词
比原来想象的困难
没有人看到我的努力与付出
没有人听我倾诉烦恼
遇到了困难,束手无策,没有人帮我
出现了错误被指责惩罚
方法
1、阶段目标、赋予价值
2、关注、认可、倾听
3、指导、支持
4、允许出错

D3-有能力但谨慎的执行者
在这个阶段,如果领导那里得到什么,就会提升意愿?领导做了什么?就会降低意愿?
对工作价值的认知
更多的认可、感谢
信任,赋予更大的自主权
更多沟通与倾听
变化与挑战

D4-独立自主的完成者
这个阶段最想从领导那里得到的是什么?
如果领导做了什么,就会破坏这种关系?
完全信任,自主权
贡献得到认可和感谢
新的机会、挑战与变化

第二章 情境教练技术
领导行为分为两类:指导行为、激励行为
指导行为:领导者明确告诉下属做什么,何时做、怎么做明确界定领导和下属之间的角色,密切关注下履带的行为表现。
行为特点:1、领导说的多,听的少;2、领导很强势,必须按我说的做,该做什么,如何去做,谁来做领导说了算;3、使用指导行业的领导关注人们的行为、结果 、效率。
适用阶段:D1、D2阶段;有助于提升下属能力。

激励行为: 领导者通过双向沟通倾听并鼓励部属参与决策过程促成部属独立自主解决问题。
行为特点:关注的是人们的态度、意愿、感受、自信心、提升意愿 。
适用阶段:支持行为对下属意愿提升有直接作用,D2、D3最受欢迎领导使用激励行为。 S3-D3 支持型
低指导 高激励
双向沟通 下属决定    S2-D2 教练型
高指导 高激励
双向沟通 领导决定
S4-D4 授权型
低指导 低激励
单向沟通 下属决定    S1-D1 指令型
高指导 低激励
单向沟通 领导决定
针对下属的执行力阶段适配领导风险

第三章 绩效面谈技术
第一步 营造安全信任的氛围 安全很重要
营造安全氛围的三动作:
1、认真倾听(3V定律管理好自己的情绪;可以适当询问,注意:不问“为什么” “怎么会”,而是询问事实)
2、归责于已(首先从自检讨,找原因)
3、深表理解(同理心,同时表达信任,相信对方一定努力在想办法)

第二步 调整焦点于目标如何实现 注意力很重要
心理学原理:注意力在哪里,能量就去哪里
关键点:把焦点放在你想要的,而不是你所不要的
             不要和对方在那些消耗能量的话题上过度纠缠
             相信当事人拥有解决问题的资源,开放提问
1、聚集目标、陈述价值(重申目标的重要性,说明问题解决的价值、意义和必要性)
2、开放提问、询问方法(善用“如果 …”“还有吗?”)
         有什么办法可以补救?
         有些什么办法可以达成目标?
         还有呢?/除了以上的,还有吗?假如还有的话,会是什么办法呢?

第三步 推动自主选择和承诺 自主很重要
心理学原理:
     人们会为他自己选择的事情负起责任,当一个人对外做出承诺时,他通常会为这个承诺负起责任
关键点:
     当面对“不得不做”的事,人们会自我保护,消极对待,甚至是抵触或反抗。让当事人自己给自己方向,而非外人。相信当事人有能力做出最好的选择。
1、询问选择
     你认为刚才讨论的方法中,哪个最有效?在你看来,哪个方法最可行?
2、失去承诺与行动
     接下来打算怎么做?什么时候开始第一步

高绩效教练 “五有”信念
1、相信下属有解决问题的能力
2、相信下属有做好事情的意愿
3、相信每个行为的背后,都有其下面的动机
4、相信凡事至少有三个解决办法
5、相信有效果比有道理更重要

教练提问工具 愿景之旅
1、目标是几分
2、现状是几分
3、如何提升(扣分是什么)
4、具体运行计划

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